La gerencia: Todo a la vez

La gerencia: Todo a la vez

La complejidad del rol es real porque la gerencia exige realizar muchas actividades a la vez. Según Mintzberg, es "controlar y hacer, acordar y pensar, dirigir y decidir, y más…”
La complejidad del rol es real porque la gerencia exige realizar muchas actividades a la vez. Según Mintzberg, es "controlar y hacer, acordar y pensar, dirigir y decidir, y más…”

La actividad directiva puede resultar odiosamente incomprensible. El cruce constante de roles y la necesidad de atender problemas tan diversos como los que atañen a los recursos humanos en comparación con las normas técnicas, vuelven al gerente un sujeto supuestamente poco confiable, porque nunca se sabe en qué onda anda.

Peter Drucker solía decir que por eso la primera obligación de los seguidores era el saber acompasarse con sus líderes. Quería significar con esto que por lo general no convenía afectar sus rutinas sin antes entender cómo organizan su agenda y sus actividades, para poder insertarse en ellas sin demasiados riesgos.

Pero ese acertijo es sólo parte del problema. También ocurre que los gerentes tienen sus momentos. Algunos, por ejemplo, entran en “la dimensión mística” y comienzan a comportarse como Budas organizacionales, y otros se contactan con el más duro conductismo y comienzan a repartir indiscriminadamente estímulos intermitentes.

Los hay de todos los estilos, desde los más “new age” hasta los más encarnizadamente despóticos. Por lo tanto, hay que testear el momento autoritario del líder para acertar cuan conveniente es una propuesta o un desafío programático. 

La complejidad del rol es real porque la gerencia exige realizar muchas actividades a la vez. Mintzberg trató de armonizar las aproximaciones parciales de sus colegas: “Es controlar y hacer, acordar y pensar, dirigir y decidir, y más…”.

Del mismo autor se recuerda la organización de todas estas tareas en tres conjuntos de roles, los interpersonales, los informativos y los asociados a los procesos de toma de decisiones.

En aquel entonces (1973) presumía una relación estanca entre cada conjunto de actividades. Ahora, una revisión de su modelo original lo ha llevado a proponer una visión más integrada, colocando al gerente en el centro de la unidad donde él desempeña un rol de responsabilidad directiva, pero rodeado por el resto de la organización cuya gestión comparte con sus pares, y el entorno relevante, constituido fundamentalmente por sus clientes y socios.

En esta nueva versión, la actividad gerencial se mueve en tres planos que se solapan, y que van desde lo conceptual hasta los hechos concretos, a través de flujos de información, mediante el trabajo con la gente y por supuesto, actuando directamente.

Son estos planos los que permiten la actividad cotidiana del directivo. Comunican a todos los que lo rodean, y controlan a los suyos. En el plano de la gente, lideran a los suyos, y establecen redes con los demás.  Y en el plano de las acciones, hacen y acuerdan. Tal vez no sea tan difícil descifrar el enigma que muchas veces resulta la conducta de un gerente. Ahora que sabemos de planos y flujos, podrá ser más fácil averiguar en cuáles de esas circunstancias estamos involucrados. Pero invirtamos la mirada.

¿Qué hago? Es una de las preguntas más recurrentes que se plantean los gerentes. Las organizaciones solo son capaces de moverse a través de rutinas y procedimientos operativos que son respuestas programadas a los problemas ya resueltos. Pero cuando surge una nueva situación que afecta el desempeño de la empresa, a los gerentes no les queda más remedio que imaginarse cómo la podrían resolver y de qué manera esa solución puede incorporarse rápidamente a la práctica organizacional.

En el último año, con la pandemia suelta, son muchas las incertidumbres que han debido atajarse y muchas precauciones que han debido abandonarse en el camino.

Todos los que desempeñan un rol gerencial saben que estos momentos están preñados de dificultades adicionales. No es solamente que no se sabe qué hacer. También ocurre que la decisión se torna más difícil porque el entorno suma ambigüedades y presiones a los intereses que normalmente transitan por los pasillos de las empresas.

Todos estos aspectos conspiran contra el “compromiso firme con la acción decidida” que desde la teoría se postula cada vez que se invoca las competencias directivas. No hay camino perfecto, sino aproximaciones sucesivas y una conformidad creciente con lo que se puede hacer, dadas las circunstancias.

Un buen gerente toma buenas decisiones y no titubea cuando las medidas son difíciles de instrumentar y poco comprensibles para el resto.  Pero esta máxima no es fácilmente aplicable en un contexto de demolición de las reglas y normas sociales que rigen la convivencia más allá de la esfera privada.

El caso venezolano es un verdadero laboratorio, porque a las dificultades y desafíos de orden mundial se suman las características propias del totalitarismo socialista. No puede haber firmeza alguna en ausencia de un marco institucional confiable.

Las instituciones son un conjunto de reglas sociales que gobiernan las relaciones en el ámbito de lo público. Sin ellas es imposible predecir conducta alguna o estimar cómo se puede resolver productivamente un conflicto. Clic para tuitear

El problema consiste en que la actividad económica está saturada de imprecisiones institucionales. En nuestro caso, no funciona el estado de derecho y los controles son ejercidos de manera arbitraria. En el caso del resto del mundo, el poder que se entromete tiene más de una excusa en el uso político de la pandemia.

Vale decir que, carentes de racionalidad, en Venezuela tampoco hay árbitros confiables y las leyes que regulan el trabajo están ingratamente subordinadas a la pretensión política que quiere acabar con la empresa privada y anular cualquier capacidad de previsión que al respecto se haya podido tener.

La imagen de una empresa privada liberal se ha trastornado tanto que eso que se llama empresa en Venezuela tiene un desagradable tufo a transacciones innobles, unas forzadas y otras sorprendentemente voluntarias.

Sin instituciones las relaciones se envilecen y las decisiones se convierten en azar. En ausencia de esos acuerdos cualquier cosa puede ocurrir y lo más seguro es que los costos se incrementen sin que nada se pueda hacer para controlarlos.

Por ejemplo, ahora es más difícil mantener el orden interno y un régimen legítimo de autoridad dentro de las empresas. Más difícil porque la ley no se aplica sino a conveniencia, y porque no hay forma alguna de detener recurrentes tendencias destructivas del descontento residual.

También es difícil comprometerse con una acción cuando no se respetan derechos de propiedad y cuando es la ciudadanía la que alimenta insensatamente la voracidad intervencionista y depredadora de los que tienen fuerza como para… Clic para tuitear

Hacer lo que se pueda con los escasos recursos a mano, sin referentes institucionales y en el marco de un descontento creciente, a veces es imposible de digerir y de ser comprendido por una ciudadanía exhausta.  ¿Qué decisión se puede tomar en casos como esos? ¿Cuánta veracidad se le puede conferir a un proceso que transcurre de manera tan irregular? Esos son los acertijos que lamentablemente rondan con demasiada insistencia la cotidianidad de la gerencia venezolana. Y hay que reconocer que muchas veces no dan en el clavo.